SDM dan Internasionalisasi Bisnis
Perusahaan
berbasis AS (Amerika Serikat)
semakin meningkatkan kegiatan bisnis keluar negeri. Tentu saja perusahaan besar
seperti Protect & Gamble,IBM, dan Citicorp telah lama memiliki operasi luar
negeri yang luas. Namun dengan penyatuan pasar Eropa,penggunaan mata uang
Euro,pembukaan Eropa Timur,serta tuntutan perkembangan yang cepat di Asia dan
bagian dunia lainnya,bahkan perusahaan kecil telah menemukan keberhasilan
bergantung pada kemampuan memasarkan dan mengelola di luar negeri.
Hal
ini menghadapkan perusahaan pada tantangan manajemen yang menarik. Misal
pasar,produk, dan rencana produksi harus dikoordinasikan berbasis seluruh
dunia,dan harus diciptakan stuktur organisasi yang mampu menyeimbangkan kendali
kantor induk secara terpusat dengan otonomi lokal yang memadai. Perusahaan
harus meluaskan kebijakan dan sistem SDMnya di luar negeri.
v TANTANGAN SDM BISNIS INTERNASIONAL
Saat para periset menanyakan para manajer
senior SDM di delapan perusahaan besar, “Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi
praktek MSDM di perusahaan anda saat ini dan untuk masa mendatang”
1.
Penyebaran
Mudah menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang dibutuhkan,
dengan mengabaikan lokasi grafisnya
2.
Desiminasi pengetahuan dan inovasi
Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang paling canggih ke seluruh
organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya
3.
Mengenali dan mengembangkan bakat
secara global
Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah
organisasi global dan mengembangkan kemampuannya.
Cukup
rumit berhadapan dengan penyusunan staf global seperti ini. Sebagai contoh, hal
ini melibatkan pembahasan aktivitas secara global,termasuk seleksi calon
karyawan,syarat dan dokumentasi penugasan,pemrosesan budaya dan bahasa,
administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian,administrasi pajak
,perencanaan dan pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan
tanggungan. Tantangan melakukan
aktivitas SDM di luar negeri bukan hanya dari jarak jauh tetapi juga perbedaan
politik,budaya,hukum dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya.
v
BAGAIMANA PERBEDAAN ANTARNEGARA MEMPENGARUHI MSDM
1.
Faktor budaya
Perbedaan budaya dari setiap
negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antara
cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330
manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer
AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap
penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina saling merasa khawatir dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada
diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan
budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan
para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak
dengan karyawan atau bersikap formal. Di Jerman, karyawan bahkan tidak boleh
terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang lebih senior
secara formal dengan jabatannya.
2.
Sistem ekonomi
Perbedaan sistem ekonomi
juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek SDM. Di beberapa negara lebih
terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya
Perancis, walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan
ketat atas hak pengusaha untuk memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah
jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggu.
3.
Faktor hubungan hukum dan
Industrial
Faktor hukum dan hubungan
industri dari negara satu dengan negara lain,contoh praktik pekerjaan
sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti memecat pekerja memakan waktu
dan mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan pekerja menggantikan mediasi
manajemen pekerja informal erbasis serikat pekerja seperti di AS. Dewan
kerja adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja
,bertemu setiap bulan dengan manajer mendiskusikan topik-topik berkisar
kebijakan hingga pemecatan.
Codetermination
adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara lain,artinya dalah karyawan
memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakkan perusahaan.
Pekerja memilih perwakilan mereka untuk dewan pengawasan dari pengusaha, ada
wakil yang direkrut pekerja untuk pekerja tingkat manajemen puncak. Di AS
kebijakan sdm seperti upah dan tunjangan ditentukan perusahaan.
Serikat Uni Eropa
Tahun 1990-an negara bekas Komunitas Eropa(EC)
ditentukan menjadi sebuah pasar bersama untuk barang,jasa,modal dan tenaga
kerja yang disebut Uni Eropa. Tarif barang bergerak lintas perbatasan dari satu
negara EU ke negara lain hilang,kini karyawan merasa bebas bergerak antar pekerjaan
di negara-negara EU. Mata uang tunggal Euro makin mengaburkan sebagian besar
perbedaan dan menggantikan mata uang lokal dari banyak negara anggotanya pada
awal 2002.
Tambahan proses artisipatif seprti
codetermination ditemukan dalam beberapa negara EU ,hukum EU saat ini meminta
perusahaan multinasional berkonsultasi dengan para pekerja mengenai tindakan
perusahaan seperti pemberhentian masal.
Namun perbebedaan upah ,jam kerja mingguan di
negara EU dan juga perbedaan jam maksimum tetap ada. Kontrak pekerjaan
merupakan perbedaan lainya. Banyak posisi AS ,korespondensi tertulis biasanya
dibatasi hingga surat singkat menyebutkan tanggal,jabatan pekerjaan,dan
kompensasi awal orang yang baru bekerja. Banyak persyaratan beragam negara EU
,seperti di inggris harus menulis pernyataan rinci,termasuk tingkat
pembayaran,tanggal mulai kerja,jam kerja,hak libur,tempat kerja,peraturan
disiplin,dan prosedur keluhan. Sedang di Jerman sebaliknya,di Italia sama
seperti Jerman yaitu hanya menulis kontrak tertulis. Peningkatan koordinasi EU
bertahap akan mengurangi perbedaan,namun perbedaan budaya tetap ada dan akan
diterjemahkan menjadi perbedaan dalam gaya dan praktik manajemen. Perbedaan
demikian dapat menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan cabang atau
membuat manajer kurang efektif bekerja di luar negeri di banding di negara
sendiri. Karenanya perusahaan mengambil resiko mendapatkan masalah operasional
di luar negeri kecuali mengambil langkah-langkah khusus untuk
menyeleksi,melatih,dan memberi kompensasi karyawan serta pengemban tugas
mereka.
v PERBEDAAN DAN PERSAMAAN DALAM
PRAKTIK-PRAKTIK SDM
Negara-negara memiliki perbedaan budaya,sistem
hukum politik,dan ekonomi,tidak mengherankan praktik-praktik SDM cenderung
berbeda antar negara-negara.
Prosedur
Seleksi Personel
Pengusaha di seluruh dunia cenderung
menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi karyawan. Di
AS,yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan seseorang dalam melakukan
persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan yang sama.
Kemudian dengan Ujian Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu dati tiga praktik
seleksi di RRC,Indonesia ,dan Korea.
Tujuan
Penilaian Kerja
Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha
cenderung lebih bervariasinya negara yang berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan,
AS, Kanada memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai salah satu dari tiga
alasan menilai kinerja,tujian tersebut tidak penting di Korea dan Meksiko. Di
AS ,Taiwan,dan Australia menekankan penggunaan nilai untuk menghasilkan
informasi mengenai kinerja karyawan,sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di
prioritas bawah. Untuk mengenali bawahan adalah tujuan utama penilaian di
Jepang dan Meksiko.
Praktik-Praktik
Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan
biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar negara.
Khususnya pengusaha dimanapun memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis
sebagai tujuan utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan utama memberikan
pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara,jumlah pelatihan yang diberikan
perusahaan berbeda secara substansial dari satu negara ke negara lain, contoh
biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari yang
terendah $241 di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan $724 di AS. Total jam
pelatihan karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia
samapi lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha di dunia konsisten
dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas mempresentasikan
bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.
Penggunaan
Intensif Pembayaran
Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif
finansial berupakan hal berlawanan dengan intuisi. Penekanan pada pembayaran
kinerja di AS, dan RRC ,orang lebih menduga para manajer AS yang lebih
menekankan intensif daripada RRC. Berdasar survei intensif hanya memainkan
peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di RRC,Jepang,Taiwan intensif
memerankan peran relatif penting. Pemilik usaha kecil tidak kebal terhadap
perbedaan global seperti ini.
Bagaimana
Mengimplementasikan SDM Global
Perbedaan budaya dalam praktik SDM di dunia
beralasan dengan adanya pertanyaan” realistiskah perusahaan mencoba menerapkan
sistem SDM terstandarisasi sebagian besar fasilitasnya di dunia?” dari hasil
studi menjawab “ya”,,menunjukan pengusaha harus menunda para manajer lokal pada
beberapa maslah spesifik. Fakta bahwa baru-baru ini terdapat perbedaan penting
yang disarankan ,hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan
menerapkan sistem SDM global.
Dalam studi ini,peneliti mewawancarai personek
sdm dari 6 perusahaan global(Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan
Shel Oil Co). Kesimpulan mereka bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan
sistem SDM global mengaplikasikan berbagai praktik SDM internasional terbaik
dalam melakukannya. Membuat mereka mampu menciptakan sistem sdm global yang
dapat diterima,yang dikembangkan secara lebih efektif,dan para staf SDM dapat
menerapkannya secara lebih efektif.
Membuat
Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Pertama,para pengusaha terikat 3 praktik
terbaik,pada akhirnya sistem SDM global yang dikembangkan diterima para manajer
lokal di dunia.
1.
Ingat bahwa sistem global lebih
diterima di organisasi yang benar-benar global.
Perusahaan-perusahaan dan manajer berfikir bahwa mereka memiliki ruang lingkup
dan perspektif global,dan sebagian besar fungsi-fungsi dan operasi unit mereka
benar-benar berbasis global. Contoh , organisasi yang benar-benar global
mensyaratka para manajer bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan merekrut
serta menempatkan karyawan secara global.
2.
Menyelidiki intimidasi terhadap
defernsiasi dan tentukan legitimasi mereka. Para
manajer SDM berupaya untuk menstandarisasi
seleksi,pelatihan,penilaian,kompensasi,atau praktik-praktik SDM lain di seluruh
dunia akan selalu menemui resistensi dari para manajer yeng menolak. Penggunaan
kata “menyelidiki” tidak berarti memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal.
Menilai secra hati-hati budaya lokal atau perbedaan-perbedaan mungkin
melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah hukum setempat dan
kemampuan tampil beda saat diperlukan,kemudian unjuk pasar dengan yang baru.
3.
Cobalah bekerja dalam konteks
perusahaan yang kuat. Budaya perusahaan ynag kuat
membantupemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis. Menciptakan budaya
perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar
karyawan dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik-praktik yang
terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter&Gamble memiliki budaya
perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan memberi
penghargaan pada mereka para manajernya memimiliki kesadaran kuat terhadap
nilai bersama. Memilik i kesepakatan global memudahkan perusahaan mengembangkan
dan menerapkan praktik-praktik sdm yang terstandarisasi seluruh dunia.
Mengembangkan
Sistem SDM Global Yang Lebih Efektif
Sama juga,Peneliti telah menemukan
perusahaan-perusahaan terkait pada beberapa praktik pengembangan sisitem sdm
yang efektif di dunia.
1.
Membentuk jaringan sdm global.
Manajer sdm perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa tidak hanya para
manajer sdm lokal,tapi merupakan satu bagian kesuluruhan yang lebih besar
dinamakan jaringan SDM global perusahaan. Pada kenyataan peneliti menemukan
dalam pengembangan sistem SDM global,faktor terpenting untuk mencapai
keberhasilan adalah menciptakan infrastruktur rekaan di seluruh dunia yang
digunakan untuk mendukung,membeli,mengorganisasikan kegiatan setempat untuk
membantu lebih memahami sisitem mereka sendiri serta tantangan yang dihadapi.
Memperlakukan manajer lokal sebagai rekanan setara bukan pelengkap.
2.
Ingat bahwa lebih penting
menstandarisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.
Contoh,mempertimbangkan pelamar,peneliti menyimpulkan meskipun perusahaan-perusahaan
dapat berupaya melakukan standarisasi perangkat secara global ,point pentingnya
adalah menstandarisaikan apa yang dinilai tapi jadi fleksibel bagaimana hal itu
dinilai.
Menerapkan
Sistem SDM Global
Sesungguhnya menerapkan sistem SDM global,beberapa
praktik-praktik terbaik membantu memastikan implementasi lebih efektif.
1.
Ingat,”Anda tidak dapat cukup
mengomunikasikan”. Contoh,kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat
keputusan di tiap negara,juga dengan orang-orang yang menerapkan dan
menggunakan sistem tersebut.
2.
Dedikasikan sumber daya yang
memadai untuk upaya-upaya SDM global . contoh, jangan mengharapkan kantor SDM
setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru kecuali
kantor pusat memberikan sumber daya yang memadai unuk kegiatan-kegiatan
tambahan.
v PENYUSUNAN STAF ORGANISASI GLOBAL
Penyusunan staf
organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM Internasional. Proses ini
meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian orang-orang yang akan mengisi
posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian menempatkan mereka di posisi
–posisi itu.
Penyusunan
staf internasional : Dari Nagara Asal atau Local
Multinational
company/MNC menggunakan beberapa jenis manajer internasional. Lokal adalah
warganegara dari negara tempat mereka bekerja. Ekspatriat adalah bukan
warganegara dari negara dimana mereka bekerja. Kewarganegaran negara asal
adalah warganegara dari negara dimana perusahaan multinasional memiliki kantor
pusatnya. Kewarganegaraan ketiga adalah warganegara dari sebuah negara selain
dari negara asal. Sebagai contoh, seorang eksekutif Inggris yang bekerja
dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS. Ekspatriat masih mewakili
minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian besar posisi manajerial
diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat
atau cabang luar negeri.
Terdapat
beberapa alasan tergantung pada manajer lokal untuk mengisi peringkat manajemen
cabang luar negeri pada perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di negara
asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar daripada
biaya yang menggunakan pekerja lokal.Orang lokal mungin memandang perusahaan
multinasional sebagai” warga negara yang lebih baik” jika mereka menggunakan
bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahwa menekannkan “nativasi”
dari manajemen lokal. Mungkin terdapat ketakutan akan ekspatriat , yang
mengetahui bahwa mereka ditempatkann kecabang luar negri hanya beberapa tahun,
dapat ter;alu menekankan proyek jangka pendek dari pada tugas jangka panjang. Alasan
utama menggunakan ekspatriat adalah kompetensi teknis, maksudnya pengusaha
sering tidak dapat menemukan kandidat lokal yang memiliki kualifikasi teknis
yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga memandang keberhasilan tugas di
luar negeri sebagai sebuah langkah yang perlu dalam mengembangkan para manajer
puncak.
Offshoring/SubKontrak
Offshoring/SubKontrak-menugaskan
karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya
dilakukan oleh karyawan domestik negaranya-yang tumbuh dengan pesat.
Pekerjaan
offshoring sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini,
tetapi tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi
oleh para manajer SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang
menggantung pada SDM secara khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang
diluar negeri sehingga mereka harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka
fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar-pasar lokal. Offshoring
hampir seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus dilakukan dengan hati-hati
oleh manajer SDM ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota diluar
negeri yang memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang tinggi
secara teknis adalah salah satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring.
Hal lainnya, adalah manajer SDM harus memastikan adanya stuktur manajemen dan
pengawasan yang berjalan dengan baik untuk mengelola para pekerja, dan semua
karyawan tersebut mendapatkan penyaringan dan pelatihan yang mereka butuhkan.
Selanjutnya, dengan adanya jarak yang jauh, manajer SDM harus memastikan bahwa
kebijakan kompensasi dan kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring
adalah industri yang tumbuh dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah
bagian dari talenta bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha
lainnya.
Nilai-nilai kebijakan penyusunan staf internasional
Dalam
perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku adalah sikap
negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para manajer
adalah superior terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara setempat.
Dalam perusahaan polisentris, terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer
negara setempat yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku pasar
negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang lokal.
Dan dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen
harus dipindahkan berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer
terbaik untuk posisi tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja dari
sekian banyak negara sempat perusahaan dapat menjalankan kegiatannya. Maksudnya
dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci
diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini membantu
membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai
diantara seluruh tim manajemen global.
Mengapa Penugasan Internasional Gagal
Penugasan
internasional adalah inti dari SDM internasional, dalam penugasan internasional
terdapat kegagalan yang disebabkan oleh :
1.
faktor kepribadian
Dalam
studi atas 143 karyawan ekspatriat,orang-orang yang ekstrovert, menyenangkan ,
dan stabil secara emosional memiliki kemungkinan lebih kecil untuk berhenti
lebih awal.
Dalam
sebuah studi, para manajer dari perusahaan Eropa hanya menekankan pada ketidak
mampuan pasangan manajer untuk menyesuaikan diri sebagai alasan gagalnya
penugasan ekspatriat. Studi lainnya juga menekankan pengaruh pasangan yang
tidak puas pada penugasan internasional.
Seperti
yang dikatakan seorang pakar : “Proses pemilihan adalah cacat secara
fundamental … Penugasan ekspatriat jarang gagal karena orang itu tidak dapat
menyesuaikan diri dengan tuntutan teknis pekerjaan itu. Seleksi ekspatriat
dilakukan oleh manajer lini berdasarkan pada kompetensi teknis. Mereka gagal
karena masalah keluarga dan pribadi dan kurangnya keterampilan budaya yang
belum menjadi bagian dari proses tersebut.”
2.
Tekanan keluarga :Seperti ketidakmampuan
pasangannya menyesuaikan diri, masalah keluarga lainnya ,
3.
Ketidakmanpuan manajer itu
menyesuaikan diri
4.
Ketidakmatangan pribadi atau
emosional manajer
5.
Ketidakmanpuan manajer itu
menyesuaikan diri
6.
dan Ketidakmampuan untuk
mengahadapi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar.
Ada langkah
yang dapat diambil oleh pengusaha dalam mengurangi kegagalan dalam penugasan
dengan memberikan ulasan realistis tentang apa yang harus diharapkan,
penyaringan yang teliti,meningkatkan orientasi, dan paket tunjangan yang lebih
baik merupakan solusi yang jelas.
Melakukan seleksi manajer internasional
Proses
yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik
domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Dalam penugasan,
kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan
pekerjaan, dan kecerdasan serta keterampilan untuk menjadi seorang manajer yang
berhasil.
Penyaringan kemampuan beradaptasi Proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang
yang ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan keluar negeri.
§ Faktor-faktor Penting Orang Ditugaskan
Secara Internasional :
1. Pengetahuan dan Motivasi Pekerjaan
1.
Kemampuan
manajerial
2.
Kemampuan
organisasi
3.
Imajinasi
4.
Kreativitas
5.
Keterampilan
administratif
6.
Kewaspadaan
7.
Tanggung
jawab
8.
Ketekunan
9.
Inisiatif
dan energi
10.
Motivasi
yang tinggi
11.
Terus
terang
12.
Keyakinan
dalam misis dan pekerjaan
13.
Kekerasan
hati
2. Keterampilan Berhubungan
1.
Rasa
hormat
2.
Sopan
santun dan kebijaksanaan
3.
Memperlihatkan
rasa hormat
4.
Kebaikan
hati
5.
Empati
6.
Tidak
berprasangka
7.
Integritas
8.
Keyakinan
diri
3. Fleksibilitas/Kemampuan Beradaptasi
1.
Panjang
akal
2.
Kemampuan
menghadapi tekanan
3.
Fleksibilitas
4.
Kestabilan
emosional
5.
Kesediaan
untuk berubah
6.
Toleran
kepada ambiguitas
7.
Kemampuan
beradaptasi
8.
Mandiri
9.
Dapat
diandalkan
10.
Peka
secara politis
11.
Citra
diri yang positif
4. Keterbukaan Budaya Luar
1.
Keragaman
minat luar
2.
Minat
dalam budaya asing
3.
Keterbukaan
4.
Pengetahuan
bahasa dan ekstrovet
5.
Pengalaman
luar negeri
5. Situasi Keluarga
1.
Kemampuanberadaptasidaripasangan
dan keluarga
2.
Pendapatpositifpasangan
3.
Kesediaanpasanganuntuktinggal
di luarnegeri
4.
Pernikahan
yang stabil
v MELATIH DAN MEMPERTAHANKAN
KARYAWAN INTERNASIONAL
1. Mengorientasikan dan melatih karyawan pada
penugasan internasional
Memberikan
orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan
memberikan pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4
langkah yaitu:
o Berfokus pada dampak perbedaan budaya
o Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami bagaimana sikap
(baik positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu mempengaruhi
perilaku.
o Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
o Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan
penyesuaian dan adaptasi.
Diluar
kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus membutuhkan
pelatihan dan pengembangan tradisional. Misalnya ,di IBM pengembangan meliputi
penugasan rotasi yang mengizinkan manajer luar negeri untuk berkembang secara
profesional. Sebagai tambahan untuk mengembangkan ketrampilan para manajer ini,
aktivitas pengembangan manajemen internasional juga dapat memberi dampak yang
lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai contoh,
penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para
kolega mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut
untuk membuat keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti
aktivitas seminar secara periodik .mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi
tujuan yang dapat meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai,
standar,dan budaya perusahaan menyatu.
Tren
dalam pelatihan ekspatriat
Terdapat
beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak
hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin
banyak perusahaan yang memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di
negeri tujuan selama tahapan awal sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para
pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai sumber untuk
menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor pusat.
2. Kompensasi internasional
Semua
masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak permasalahan yang
rumit. Di satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan
kebijakan perusahaan sehingga dapat mengurangi resiko anggapan
ketidakadilan,dan secara dramatis menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf
upah yang berbeda di setiap negara.
Bentuk
pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah
o
Pendekatan neraca : pendekatan
yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan
menyamakan daya beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan
pendekatan neraca.
o
Intensif , pembayaran ini berbasis
kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat menerima dan tinggal dalam
penugasan internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah pembayaran keuangan
bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar antara 10% dan
30% dari pembayaran pokok. Meski demikian ,bahwa karena manajer cenderung
mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil dari pembayaran pokok mereka,
sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini sebagai”kenaikan gaji” biasa,
dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya
ekspatriat tersebut. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat
untuk kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar
negeri tertentu. Biasanya pengusaha membayarkan ini secara bertahap (dengan
setiap pembayaran gaji) , jadi sangatlah penting untuk menjelaskan bahwa ini
bukan kenaikan permanen. Premi mobilitas biasanya merupakan pembayaran satu
kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada karyawan karena
pindah dari satu penugasan ke penugasan lain.
Penilaian
Kinerja Para Manajer Internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai
kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan tentang siapa yang
sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja, manajemen
lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat
penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi
seorang manajer ekspatriat di negara lain dengan agak negatif jika mereka
merasabahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak
pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer kantor pusat mungkin sangat
diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang
sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh para manajer lokal.
Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria obyektif
seperti keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi
kinerja manajer itu sambil tetap” tidak terlihat” oleh staf kantor pusat.
Usulan untuk memperbaiki proses penilainan
ekspatriat termasuk:
1.
Menentukan level kesulitan
penugasan
2.
Memberikan bobot yang lebih besar
terhadap penilaian manajer itu dilokasi daripada terhadap persepsi manajer
tentang kinerja karyawan dinegara sendiri yang jauh
3.
Jika manajer kantor pusat
melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk menggunakan saran
dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama.
3.
Hubungan
pekerja internasional
Perusahaan yang membuka
cabang di luar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok dalam praktik
hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini penting mengingat serikat
pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat upah dan gaji.
Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi
oleh:
o
Sentralisasi
o
Struktur serikat pekerja
o
Organisasi pengusaha
o
Pengakuan serikat pekerja
o
Keamananserikat pekerja
o
Isi dan lingkup kesepakatan
o
Penanganan keluhan
o
Pemogokan
o
Partisipasi pekerja
4.
Terorisme,Keamanan dan SDM Global
Meningkatkan
ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar negeri. Secara
domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal
antiteroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor
tenaga kerja.
Para
pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat
prospektif. Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar
negeri dan membawa keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut
kompensasi yang lebih besar. Dan untuk para karyawan serta fasilitas mereka di
luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-rencana keamanan yang lebih
komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan karyawan,jika
hal itu menjadi sesuatu yang penting.
Melakukan
Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah
satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim
krisis seperti ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen
kriminal telah menculik atau menyandera salah satu dari ekspatriat mereka, atau
mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan
dibayarkan.
Melakukan Ukuran Perlindungan
:pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Cara
menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari
tim krisis. Lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan
bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu ekspariat
mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika
tuntutan dibayarkan.
Asuransi Penculikan dan Uang
Tebusan (Kidnapping and Ransomi/ K& R)Memperkerjakan
tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan
kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak
karyawannya di luar negeri membeli asuransi penculikan dan uang tebusan. Satu
atau dari beberapa kejadian dapat menyebabkan pembayaran dibawah kebijakan
seperti ini. Salah satu yang jelas adalah ancaman(perlakuan yang membahayakan
jasmani) dan penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan).
Kejadian yang menyebabkan pembayaran lainyya termasuk ancaman untuk proprti
atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah tertentu.
Asuransi
itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan dengan
penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya ancaman.
Menjaga
para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah
kekhususannya,tapi saran disini termasuk:
·
Memberikan pelatihan umum kepada
ekspatriat tentang perjalan, hidup diluar negeri ,dan tempat yang akan meeka
tuju,sehingga mereka lebih terorientasi saat tiba disana.
·
Beritahukan mereka agar tidak
menarik perhatian bahwa mereka adalah orang asing
·
Mintalah para pelancong untuk tiba
dibandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan menunggu diarea yang
jauh dari arus jalan utama dimana mereka
tidak dapat diamati dengan mudah
·
Perlengkapi mobil dan rumah
ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai
·
Beri tahukan karyawan untuk tidak
membuat rutinitas waktu kedatangan dan keberangkatan mereka dan juga mengambil
rute perjalanan yang berbeda saat berangkat dan pulang dari pekerjaan
·
Berikan karyawan tentang kabar
mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara teratur memeriksa ,
semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler Departemen Luar
Negeri. Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman
dihampir setiap negara di dunia.
·
Sarankan karyawan agar tetap
terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat menarik perhatian pelaku
kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.
BAB III
Kesimpulan
Bisnis internasional adalah
penting, sehingga perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan
manajer dengan banyak tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi
produksi, penjualan dan keuangan atas dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan
menekankan kebutuhan SDM internasional dengan menyeleksi, melatih, membayar dan
melakukan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara negara mempengaruhi
proses MSDM sebuah perusahaan. Faktor budaya seperti individualisme versus
kolektivisme menyatakan perbedaan dalam nilai dan sikap. Faktor ekonomi dan
biaya pekerja membantu menentukan apakah penekanan SDM harus pada efisiensi,
pembangunan komitmen atau suatu pendekatan lainnya. Hubungan industrial dan
khususnya hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan pengusaha mempengaruhi
sifat dari kebijakan SDM, khususnya sebuah perusahaan antar negara,Penugasan
ekspatriat gagal dalam jumlah besar, tetapi rata-rata dapat diperbaiki melalui
seleksi yang teliti. Ada berbagai sumber yang dap[at digunakan SDM untuk
menyusun staf domestik dan cabang luar negeri. Posisi manajerial sering kali
diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat, tetapi tidak selalu
demikian.Menyeleksi manajer untuk penugasan ekspatriat berarti menyaring mereka
atas sifat yang diprediksi berhasil dalam beradaptasi pada lingkungan baru.
Sifat demikian meliputi kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas, kekokohan
budaya, orientasi sendiri dan situasi keluarga. Penyaringan kemampuan
beradaptasi yang fokus pada kemungkinan keberhasilan keluarga dalam menangani
penugasan luar negeri bisa menjadi langkah yang amat penting dalam
seleksi.Pelatihan untuk para manajer luar negeri biasanya fokus pada perbedaan
budaya, bagimana sikap mempengaruhi perilaku dan pengetahuan faktual tentang
negara yang menjadi tujuan.Proses penilaian ekspatriat bisa menjadi rumit untuk
memiliki penyelia sesuai kebutuhan, baik lokal atau kordinator pusat yang
memberikan input kepada tikauan kinerja. Permasalahan repatriasi adalah umum.
Permasalahan itu termasuk ketakutan yang mendasar yang sering dialami
ekspatriat. MSDM strategis adalah menghubungkan SDM dengan sasaran dan tujuan
startegis untuk memperbaiki kinerja bisnis danmengembangkan budaya organisasi
yang memupuk inovasi dan fleksibilitas.
Artikel Bagus..
AntwoordVee uitDalam menghadapi globalisasi yang penuh tantangan dan peluang, perusahaan perlu mempersiapkan sumberdaya manusia yang tangguh untuk dapat memenangkan pasar.
Sekedar ingin berbagi, barangkali bisa sedikit menambah referensi mengenai manajemen sumberdaya manusia di era global.
Klik --> Makalah Manajemen Sumberdaya Manusia KIKKOMAN
Artikel bagus , tpi mau tanya , itu sumbernya gary dessler bukan ??
AntwoordVee uitArtikel bagus , tpi mau tanya , itu sumbernya gary dessler bukan ??
AntwoordVee uituntuk info selengkapnya dari artikel tersebut, kamu bisa mengunjungi :
AntwoordVee uitCODEin.my.id